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Id : 40768 Adresse : http://mesureseconomiques.typepad.com/ Domaine : mesureseconomiques.typepad.com/ Titre : ARCADE et GDS presentent GESTAO... Progiciel de... Description : ARCADE et GDS presentent GESTAO... Progiciel de mesure de la performance de l'entreprise A destination des PME/PMI On ne mesure pas pour contrA´ler mais pour piloter ! Encore rA©cemment, lorsque le contexte A©tait satble, on pouvait se contenter de comparer A A©chances fixes, le A« rA©alisA© A» et le A« prA©vu A» pour mesurer la performance. Ce constat, gA©nA©ralement A©valuA© en termes financiers ou productiviste, A©tait alors suffisant pour pendre les dA©cisions A©ventuelles. Mais aujourd'hui, le contexte a changA©. Les dA©cisions doivent etre prise par un plus grand nombre d'acteur et ce sans etre contraint par des publications a dates fixes. Il est alors souvent trop tard pour rA©agir. Pour piloter efficacement, dans l'environnement imprA©visible ,qu'est devenu notre quotidien, il est dA©sormais essentiel d'Aªtre rA©actif et de dA©ployer les bons outils de mesure. Chaque Chef d'entreprise doit Aªtre convaincu de la necessitA© absolue de disposer d'instruments de mesure de la performance A©conomique de l'entreprise en temps rA©el . Les notes rA©centes Une philisophie toute proche de GESTAO "Explorer, dA©couvrir, comprendre" View this photo Principe de base de GESTAO Reussir au risque de l'echec Devenez notre prescripteur Le dA©fi des chefs de la direction financiA re: la gestion de la performance De la comptabilitA© a la mesure Des copies d'A©cran ....! Comprendre l'influence de la Mesure Les commentaires rA©cents Alain GUICHARD sur Ce que pense etre l'entreprise(Diagramme) Alain Guichard sur Comprendre l'influence de la Mesure Archives aoA»t 2005 juillet 2005 Liens Annuaires des annuaires Annuaire Annuaire gratuit Annuliens referencement RA©ferencement 10/08/2005 Une philisophie toute proche de GESTAO Download ManagementCockpit.doc Voici ce qua€™A©crit le Professeur Patrick Georges : Qua€™ont en commun le redresseur de Nissan, Carlos Ghosn et celui de la ville de New York, Rudolph Giuliani. Ils utilisent la mAªme mA©thode, celle des Management Cockpits : Assurer le changement par la responsabilisation et par la transparence. Une philosophie Un management cockpit, ca€™est avant tout un A©tat da€™esprit. On ne plaisante plus. On mesure, on agit. Pas da€™excuses, uniquement des plans pour amA©liorer la situation. On est en affaire. Vous avez la responsabilitA© de clients et da€™employA©s qui dA©pendent de vous. Comme le pilote responsable de ses passagers. Comme dans un cockpit da€™avion, on gA re trA s sA©rieusement. On prendra le cafA© aprA s. Ca€™est une philosophie de rigueur, de mesure, de transparence. Pas de confiance, mais des responsabilitA©s et de la transparence. La confiance, on la garde pour aprA s, quand les rA©sultats seront lA . Une technique de leadership Ce qui est grand, visible et permanent est important. Il y a un but cachA© au management cockpit. Influencer. Dire clairement aux autres oA¹ la€™on va et comment on va y arriver. Faire exA©cuter la stratA©gie. Dire aux autres qua€™il y a bien un pilote dans la€™avion. Beaucoup de managers installent un management cockpit dans leur unitA© pour rA©duire les coA»ts et augmenter les ventes. Mais nous savons par expA©rience qua€™une autre raison est souvent derriA re. Le leadership de leur A©quipe. Montrer ce qua€™ils font, faire savoir qua€™ils le font bien. Des tableaux de bord qui vont A la€™essentiel Quelques chiffres et messages clef seulement. Les facteurs clef de succA s. Si tout va bien. Mais sa€™ils virent au rouge, les dA©tails doivent sa€™afficher automatiquement. MAªme sa€™il est de bon ton pour les dirigeants de dire qua€™ils suivent quelques chiffres seulement. Nous savons par expA©rience que ca€™est faux, ils veulent tout savoir si une explication est nA©cessaire. Ils disent tous qua€™ils reA oivent trop da€™information. Ca€™est faux. Ils sont mal informA©s. Ca€™est la synthA se qui fait dA©faut. Aucun passager na€™a jamais reprochA© aux pilotes da€™avion da€™avoir trop da€™instruments dans le cockpit. Les tableaux de bord stratA©gique et autres A« balanced scorecard A», ca€™est bien mais ce na€™est pas suffisant. Les employA©s ne sont pas motivA©s par A« le free cash flow A». Il faut des tableaux de bord opA©rationnels comme le management cockpit pour vraiment faire agir, pour changer. Le Professeur Patrick Georges est le pA re du management cockpit. Il a supervisA© la€™installation de plus de 200 management cockpit dans le monde depuis 1989, date de la premiA re installation da€™un management cockpit pour le CrA©dit Suisse A Berne. Il est le directeur de la management cockpit Academy, la€™organisation de formation acadA©mique au pilotage des affaires. Il est la€™auteur du livre de rA©fA©rence en la matiA re A« Les management cockpits, des tableaux de bord qui vont A la€™essentiel A» aux Editions da€™Organisation A Paris Il enseigne le management A la Solvay Business School de la€™UniversitA© de Bruxelles et au CRC du Groupe HEC A Paris Il est aussi un neurochirurgien trA s actif dans un grand centre hospitalise universitaire et un des spA©cialistes reconnus de la€™intelligence humaine. 10/08/2005 Lien permanent Commentaires (0) 09/08/2005 "Explorer, dA©couvrir, comprendre" C'est en fait la devise de la NASA (Agence amA©ricaine chargA©e de l'exploration spatiale). Je trouve qu'elle s'applique de fait a notre sujet: Explorer ce qu'est l'entreprise et ses gisements de productivitA©s, DA©couvrir ses performances, Comprendre comment l'entreprise peut Aªtre plus rentable. 09/08/2005 Lien permanent Commentaires (0) 31/07/2005 View this photo 31/07/2005 Lien permanent Commentaires (0) 23/07/2005 Principe de base de GESTAO Par Alain GUICHARD 1 a€“ Le paramA©trage de la€™entreprise dans GESTAO, se fait de telle faA on, que les diffA©rents coA»ts ne prennent en compte que les moyens mis en A“uvre, en fonction de leur contribution prA©vue, simulA©e ou rA©elle, A savoirA : OpA©rateurs, machines et leurs charges annexes (consommation A©nergA©tique, financement, entretien etc..), en fonction de leur identification dans les diffA©rentes productions. Charges de structures, en fonction de leur justification dans le secteur oA¹ est rA©alisA©e la production. 2 a€“ A partir de la description de la€™activitA© rA©alisA©e, GESTAO mesure la performance des moyens de productions ( opA©rateurs et machines ). MA©morisation du comportement de la€™entreprise. 3 a€“ A partir de cette mA©morisation, correction automatique des paramA tres de base , jusqu'A ce que les indicateurs de niveaux da€™activitA© A©conomiquement utile, correspondent A ce que la€™entreprise dA©montre dans la rA©alitA©, en terme de rythme de travail ( principe de la€™entonnoir dans le cadre da€™un processus da€™amA©lioration continue ). Cela A©vite A la€™entreprise de faire des propositions qui ne correspondraient pas A ses capacitA©s de mise en oeuvre. La€™utilisation de ces principes fondamentaux, dote la€™entreprise da€™une dA©marche A caractA re scientifique et permet A toutes entreprises de pratiquer un vA©ritable pilotage A©conomique. (son sort lui appartientA : elle maA®trise, elle optimise, elle agit avec conviction et sA©rennitA©). La€™absence da€™utilisation de ces principes fondamentaux , rend impossible A toutes entreprises la pratique da€™un vA©ritable pilotage A©conomique. ( Son sort dA©pend des alA©as de la conjoncture, elle subit en grande partie, elle agit par opportunisme ou par a priori ). 23/07/2005 Lien permanent Commentaires (0) 22/07/2005 Reussir au risque de l'echec Par Louise Guerre, prA©sidente nationale du CJD 2000 2002, directrice de la publication du magazine Dirigeant Avant de se tenir debout et de se mettre A marcher, le A« petit da€™homme A» tombe souvent. Il se fait parfois un peu mal. Pourrait il apprendre A marcher sans ces chutes rA©pA©tA©es et ces petits bobos ? Ca€™est sans doute pour A©viter que ces incidents se renouvellent qua€™il se concentre et finit par trouver son A©quilibre. La€™A©chec fait partie de la€™apprentissage. Il est un moyen de se construire, de progresser si la€™on sait en tirer des leA ons positives, si on y voit autre chose qua€™une sanction. Il permet de comprendre pourquoi on sa€™est trompA© et da€™A©tudier une autre voie, de prendre un autre chemin pour, cette fois ci, rA©ussir. Revenons A cet enfant. Supposons que da€™avoir trop chu, il renonce A se mettre debout. Il choisit la sA©curitA© et continue A se dA©placer A quatre pattes. Puisque A a ne marche pas, il refuse de marcher. Deviendra t il jamais un homme ? On ne subit jamais da€™A©chec si on se contente de faire ce qua€™on sait dA©jA bien faire. A la€™inverse, prendre des risques, se donner des objectifs nouveaux, chercher A se dA©passer, ca€™est accepter de ne pas y arriver du premier coup, de payer le prix de la€™erreur et de recommencer. Celui qui na€™admet pas la€™A©chec se cantonne A rester dans la mA©diocritA©. Les grands sportifs en tA©moignent souvent : leurs victoires sont nourries de dA©faites surmontA©es. Ils ont su dans les moments difficiles ne pas se dA©valoriser et garder une bonne image da€™eux mAªmes, ce qui leur a permis de rebondir. RA©ciprocitA© La€™A©chec est un moteur pour aller plus loin, pour faire mieux. La plupart des chefs da€™entreprise le savent pour la€™avoir expA©rimentA©. Ils enragent donc, quand aprA s un dA©pA´t de bilan, par exemple, ils se heurtent A la mA©fiance des investisseurs ou des banquiers, qui, tA©moignent ils dans notre dossier, ne leur laissent pas de seconde chance. Mais, nous mAªmes, dans notre position de dirigeants, quel regard portons nous sur nos salariA©s ? Sommes nous prAªts A tolA©rer un A©chec grave de leur part ? Na€™avons nous pas tendance A pousser dehors ceux qui A« dysfonctionnent A» ? Ou les aidons nous A sa€™en sortir en mettant en place des processus da€™apprentissage qui leur conviennent ? Nous na€™aimons pas Aªtre jugA©s sur nos A©checs mais nous sommes souvent prompts A juger a€“ et condamner les autres sur les leurs. Pourtant le dirigeant qui rA©ussit dans son action, me semble t il, est celui qui fait en sorte que tous ses salariA©s rA©ussissent. On pourrait mAªme affirmer que, puisqua€™il est A la tAªte de cette aventure collective qua€™est la€™entreprise, son propre succA s est la rA©sultante de la rA©ussite de tous les salariA©s. Et qua€™il na€™a de sens que par rapport A cette responsabilitA©. DA s lors, son but est qua€™il y ait le moins da€™A©checs possibles car ceux ci, au bout du compte, viendront grever son capital de rA©ussite. Laisser A©chouer la€™un ou la€™autre de ses collaborateurs, ca€™est prendre le risque de ralentir tout le monde, voire de faire trA©bucher la€™entreprise. Nous devons en prendre conscience dans notre mode de management et nous attacher A ne laisser personne sur le bord de la route. FiertA© Mais il nous faut aussi comprendre que le lien entre A©chec et rA©ussite a une autre dimension, plus sociologique. On se rA©fA re souvent aux A‰tats Unis pour dire que la€™A©chec y est mieux vA©cu qua€™en France, qua€™il est moins grave. On oublie de dire que la rA©ussite y est aussi moins A« grave A», moins lourde de consA©quences et mieux vA©cue : elle est tout simplement normale. Chez nous, au contraire, le soupA on pA se encore trA s souvent sur elle autant que sur la€™A©chec, en particulier dans la€™entreprise (il est mieux admis dans le sport ou le show bizz). Elle est toujours un peu louche comme si elle reposait systA©matiquement sur des pratiques condamnables. Si bien que celui qui rA©ussit a tendance A sa€™en cacher et, ce faisant, renforce la€™idA©e que toute performance est A« douteuse A». Non, la rA©ussite na€™est pas honteuse si elle est honnAªte et qua€™on la€™obtient sans enfreindre les rA gles lA©gales. Nous, dirigeants, nous devons Aªtre fiers de nos succA s, qui contribuent au succA s collectif de notre sociA©tA©, et ne pas hA©siter A les valoriser. Ca€™est aussi de cette maniA re que nous aiderons les plus jeunes A retrouver le goA»t de la rA©ussite que certains semblent avoir perdu. Ils se rendront compte, alors, que dA©passer ses A©checs, ses erreurs, ses peurs, ca€™est ce qui, en grande partie, nous dA©veloppe et nous construit. 22/07/2005 Lien permanent Commentaires (0) 21/07/2005 Devenez notre prescripteur Madame, Monsieur, Vous souhaitez nous aidez, a dA©veloppez notre systA me GESTAO de gestion , en temps, rA©el, des coA»ts de production da€™une entreprise. En A©tudiant GESTAO, a travers ce site vous vous etes rendu compte que ce systA me pouvait rendre da€™A©normes services a votre clientA le actuelle et futur. Devenez notre prescripteur ( travail non salariA©) et apportez a vos clients un outils de developpement moderne qui va leur permettre de connaitre, comprendre, analysez leur entreprise. Vous leur apporterez A©galement la sA©curitA© et la sA©rA©nitA©. Vous les aiderez a ne plus douter, a ne plus prendre de mauvaises dA©cisions, a ne pas se repliez sur soi Contactez nous directement au 06 62 42 11 57 ou par mail : 21/07/2005 Lien permanent Commentaires (0) 19/07/2005 Le dA©fi des chefs de la direction financiA re: la gestion de la performance Le dA©fi des chefs de la direction financiA re: la gestion de la performance 16 mars 2005 Gilles CrAªte , Services conseils en affaires, IBM Canada Les CFO sont de plus en plus appelA©s A agir en tant que partenaires da€™affaires afin de guider et da€™amA©liorer la performance au sein de leur organisation Le rA´le des chefs de la direction financiA re (CFO) A©volue rapidement. Il sa€™A©tend maintenant au delA des prA©occupations traditionnelles de fourniture de la€™information pour des fins internes et externes et au delA du rA´le de A«policeA» chargA©e de faire respecter les politiques financiA res et les processus. Au cours des prochaines annA©es, on anticipe une transformation progressive du rA´le de la fonction finance au moment oA¹ elle dA©laisse son emphase sur les activitA©s transactionnelles qui, nA©cessaires pour se conformer aux exigences rA©glementaires, fournissent une diffA©rentiation limitA©e. Ces changements reprA©sentent un virage fondamental du centre da€™intA©rAªt des CFO, qui passe de A«faire fonctionner la€™entreprise avec efficacitA©A» A A«gA©rer et optimiser la€™entreprise avec efficienceA». Les ressources des finances seront redirigA©es vers le soutien A la prise de dA©cision et vers des activitA©s associA©es A la gestion de la performance. Cette redirection va permettre la crA©ation da€™une entreprise A la demande et adaptative, nA©cessaire pour Aªtre compA©titif dans une A©conomie de plus en plus volatile. Dans une rA©cente enquAªte mondiale rA©alisA©e en 2003 auprA s de 450 CFO par Services conseils en affaires IBM, les cinq plus grands dA©fis auxquels ils faisaient face dans leur entreprise ont A©tA© identifiA©s. Tout en confirmant la€™importance de la conformitA© et des contrA´les associA©s A la loi Sarbanes Oxley et A son pendant canadien, le rA glement multilatA©ral 52 109, les CFO ont placA© A«la€™amA©lioration de la gestion de la performanceA» (52 ) comme leur prioritA© et dA©fi numA©ro un au cours des trois prochaines annA©es. La gestion de la performance dans un environnement A la demande (A«just in timeA») consiste pour les organisations de pointe A fournir la capacitA© de prendre les meilleures dA©cisions plus rapidement, c'est A dire des dA©cisions basA©es sur des faits et qui produisent de meilleurs rA©sultats pour la€™entreprise dans son ensemble, ce qui ajoute de la valeur pour les actionnaires. La clA© pour prendre de meilleures dA©cisions est de rendre disponible la bonne information au moment oA¹ les gestionnaires en ont besoin. Il na€™y a pas beaucoup de dimensions importantes pour amA©liorer la qualitA© et le caractA re da€™actualitA© de la€™information utilisA© dans la prise de dA©cision. Mais une de celles lA est da€™A©largir le type da€™information qui est typiquement mis A la disposition des gestionnaires, en passant da€™un grand appui sur la€™information financiA re mensuelle vers un meilleur A©quilibre de donnA©es en temps rA©el ou ce que nous appelons de la€™information financiA re et non financiA re A la demande. Selon ce mAªme sondage, les CFO voient une valeur importante dans le fait da€™avoir et de fournir la€™information sur un large A©ventail de dimensions da€™affaires, spA©cialement la gestion de la€™information sur la clientA le et sur les produits. Mais en mAªme temps, ils reconnaissent qua€™il y a un A©cart A combler dans leur capacitA© A livrer efficacement cette information. Le sondage a aussi dA©montrA© que les CFO sont confiants A la€™A©gard de la prA©cision et de la fourniture A temps de la€™information financiA re en accord avec le rA´le traditionnel de fournisseur de la€™information externe et rA©glementaire. Mais prA s des deux tiers des CFO croient que la€™information na€™est pas assez personnalisA©e, A©conomique, conviviale ou intA©grA©e au sein de la€™entreprise. Il faut donc sa€™attaquer vivement A ces aspects de la€™information de soutien A la prise de dA©cision afin da€™A©tablir une gestion amA©liorA©e de la performance da€™entreprise et de prendre de meilleures dA©cisions plus rapidement. A‰tant traditionnellement les personnes responsables de la€™information financiA re de la€™entreprise, les CFO doivent aussi jouer un rA´le similaire pour toutes les informations clA©s de la€™entreprise (i e clientA le, chaA®ne da€™approvisionnement, employA©s, etc.). Ce rA´le est important pour assurer la€™homogA©nA©itA©, la prA©cision et la rapiditA© de la publication de la€™information, A©lA©ments clA©s dans le suivi et la€™amA©lioration de la performance da€™entreprise. Au cA“ur de la stratA©gie da€™entreprise, des processus et de la€™information, les CFO et leur organisation des finances assurent le leadership de la normalisation et de la centralisation, tout en gardant la main mise sur la dA©finition, la€™analyse et la distribution de la€™information mesurant les paramA tres directeurs de la performance da€™entreprise 19/07/2005 Lien permanent Commentaires (0) 16/07/2005 De la comptabilitA© a la mesure La comptabilitA© n'a jamais et ne sera jamais un outil de gestion. HypothA©se 1 : un groupe de salariA©s > masse salariale 100 000 a‚¬ . PrA©sence dans l'entreprise 1 mois, comptablement coA»t 100 000 a‚¬. Volume d'activitA© produit 1000 U , rebut 30 U. HypothA©se 2 : un groupe de salariA©s > masse salariale 100 000 a‚¬ . PrA©sence dans l'entreprise 1 mois, comptablement coA»t 100 000 a‚¬. Volume d'activitA© produit 800 U , rebut 70 U. La comptabilitA© ne prend pas en compte : La quantitA© d'activitA© produite. La qualitA© de d'activitA© produite. 16/07/2005 Lien permanent Commentaires (0) 15/07/2005 Des copies d'A©cran ....! Dans quelques jours nous ferons paraitre les copies d'A©crans les plus explicites.... A bientot..! 15/07/2005 Lien permanent Commentaires (0) 12/07/2005 Comprendre l'influence de la Mesure Download ce quest la mesure.png 12/07/2005 Lien permanent Commentaires (1) Ce que pense etre l'entreprise(Diagramme) Download prsentationgestao.ppt 12/07/2005 Lien permanent Commentaires (1) Accedez a quelques tA©moignages Download lettres de tmoignages.pdf 12/07/2005 Lien permanent Commentaires (0) 11/07/2005 TA©lA©charger la documentation complA te GESTAO Download DocumentationArcadeGESTAO.pdf 11/07/2005 Lien permanent Commentaires (0) Lettre A tous les Chefs d'entreprises Jean Marie HALLARD 8 Rue de la Mairie 58150 TRACY SUR LOIRE Tel: 06 62 42 11 57 Madame Monsieur, Puis je vous demander quelle est votre rA©action lorsqu'un de vos clients souhaite une redA©finition de son prix d'achat de vos produits ? De quels outils disposez vous pour rA©pondre immA©diatement en mesurant la€™impact ?. Quels instruments de mesure utilisez vous pour Aªtre capable de dA©finir un nouveau prix en gagnant toujours de l'argent? Lorsque l'un de vos produits vous semble moins rentable ou pas rentable du tout , avez vous les outils de mesures pour A©valuer, l'impact de vos dA©cisions sur l'ensemble de votre entreprise(Comment ces produits participent ils a la prise en charges des frais de structure?) . AŠtre convaincu de la nA©cessitA© de disposer d'un instrument de mesure de la performance A©conomique de l'entreprise en temps rA©el est aujourd'hui l'un des principaux A« challenge A» du A« Chef d'Entreprise A» Arcade est spA©cialisA©e dans la mesure A©conomique, via un systA me (logiciel) fonctionnant selon un principe expert. Son originalitA© et son cA´tA© innovant tient du fait qua€™il fait A©voluer tous les indicateurs de calcul, en fonction de la€™A©volution de la situation de la€™entreprise (en temps rA©el) automatiquement. La solution simple et dA©finitive A tous vos problA mes de calcul rA©els de coA»ts de revient. Ca€™est le seul systA me qui prend en compte sans arbitrage humain la rA©alitA© des coA»ts. Tous les autres logiciels fonctionnent en restituant des valeurs standards dA©finies souvent une fois par an et renseignA©es dans des rubriques prA©dA©finies. Aujourda€™hui toutes les entreprises ne se rendent pas compte que les devis et les suivis da€™affaires qua€™elles font sont faux du fait de leur standard. Nous comparons les chefs da€™entreprise A des ingA©nieurs chargA©s de gA©rer une A©curie de course automobile qui seraient complA tement aveugles si durant les A©preuves, ils ne pouvaient contrA´ler les paramA tres du moteur , du train, des amortisseurs etc.. Si pendant les A©preuves ils na€™avaient pas de tA©lA©mA©trie. . Quand le contexte A©conomique devient difficile ou fluctuant, la€™absence de mesures prA©cises est obligatoirement trA s prA©judiciable. Notre systA me Gestao aide A©galement A dA©terminer les conditions limites lors de nA©gociation (ca€™est beaucoup moins simple qua€™il na€™y paraA®t). Toutes les hypothA ses de fonctionnement peuvent lui Aªtre soumise pour mesurer le bien fondA© des dA©cisions envisagA©es (aide A la dA©cision). En conclusion Gestao est destinA© A optimiser le rA©sultat des entreprises. Arcade aide les A« Chefs d'Entreprise A» a optimiser les performances de leur entreprise. Notre systA me est nA© en 1988, et n'a fait que s'amA©liorer depuis. 300 entreprises en France la€™utilisent tous les jours. Si vous etes convaincus que l'avenir de votre rA©sultat d'entreprise passe par une connaissance approfondie de ses coA»ts de production...... Utilisez un vA©ritable instrument de mesure... Appelez moi, nous organiserons une dA©monstration dans votre entreprise en incluant un cas prA©cis avec vos vrais chiffres. En cas da€™achat de notre systA me, ja€™aurais le plaisir de vous offrir 1 journA©e de formation supplA©mentaire totalement GRATUITE. Dans la€™attente, recevez, Madame, Monsieur, la€™expression de mes sentiments distinguA©s Jean Marie HALLARD 06 62 42 11 57 . 11/07/2005 Lien permanent Commentaires (0) Les avantages concurrentiels de GESTAO LES REPONSES DE GESTAO FONCTIONNEMENT GESTAO est un systA me novateur, fonctionnant sur un mode expert qui traduit en permanence le niveau de performance de la€™entreprise. Il est fondA© sur la MESURE OBJECTIVE qua€™il A©tablit comme prA©alable A toute dA©cision. Mise en oeuvreA : il suffit de dA©crire au systA me la€™organisation de la€™entrepriseA : salariA©s, financements, machines, etc... Puis, les coA»ts sont constamment et automatiquement rA©A©valuA©s en fonction de la€™organisation changeante de la€™entrepriseA : Embauche / dA©bauche, investissements, crA©ation de nouveaux produits, nouveau process de fabrication, passage aux 2x8, etca€¦ Niveau da€™activitA©A : sous activitA©, accroissement da€™activitA©. GESTAO vous informe dans trois domaines essentiels pour le pilotage de votre entrepriseA : Au niveau PrA©visionnelA : Etudes, coA»ts et marchA©s prA©visionnels Au niveau rA©alitA©A : Suivi du rendement rA©el de votre activitA©, rA©sultats par produits, par secteur, par client, par pA©riode (pages 6 A 8) Au niveau modA©lisation / simulationA : utilisation de la€™historique pour la€™amA©lioration continue de vos performances, et rA©ponses A vos questions stratA©giques (nouvelle organisation, investissements, embauches, marchA©, etc...) AVANTAGE CONCURRENTIEL Vous avez, comme toute entreprise, des parts de marchA© A prendre ou A dA©fendre. Le systA me vous indique le Prix de Vente qua€™il convient da€™appliquer pour Aªtre concurrentiel tout en restant rentable. Et ceci dans les hypothA sesA : De sous activitA© De dA©veloppement de votre activitA© GESTAO constitue ainsi une sorte de A«A GPS ECONOMIQUEA A» qui vous permet de continuer A naviguer avec une bonne visibilitA© dans toutes les situations. 11/07/2005 Lien permanent Commentaires (0) aoA»t 2005 lun. mar. mer. jeu. ven. sam. dim. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Date : 11/08/2005 Poid : 44.Ko Utilisateurs (Clics) : 0 Moyenne : 0/10 : Aucun vote Services : 
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